在一個你死我活的企業戰場,如果你是業界老二,如何說服老大與你合作?更何況,你跟老大的營收差距,已不到10%!這個市場第二大,又能說服市場老大的人,就是陽明海運董事長盧峰海。翻開公開資訊觀測站數字,2015年前9月,陽明海運營收近千億元,距離業界龍頭長榮海運的營收差距已不到6%。去年,盧峰海更讓長榮決定加入他20年前籌組的全球海運界第一個國際航商聯盟,把同業資源整合成自己的競爭力,成了陽明營收靠近長榮的助力。這個由他打造的國際航商聯盟,運能市占達17%,居全球第三。他把餅做大 揪單打獨鬥同業組聯盟盧峰海是一個高雄漁村出生的小公務員,他成為航運界領袖的過程,就如同陽明一路成長的翻版。一個沒有資源的人與海運公司,要做大,就只能靠合作,海運聯盟,就是他突破的關鍵點。當時陽明總運能只排全球17位,但現在透過這個由他打造的聯盟,定期航班數量則躍升為全球第二。他在《逆風順航:盧峰海的創新船奇》書中透露,國際航商聯盟的想法,是他當初為了推動公司民營化,接連辦理國營事業首檔海外可轉換公司債(ECB)及發行全球存託憑證(GDR)時,藉此吸引國際投資人埋單的策略。「世界工廠在哪裡,我們船就開到哪裡。」早在1996年,企管博士的盧峰海就發現,在貨櫃船舶標準化、大型化時代,光靠陽明一家公司的資源,無法迅速壯大和歐美大航商競爭,只有打破航商習慣單打獨鬥的營運模式,整合競爭對手資源,才能降低單位成本,也才有贏的機會。而整合彼此客源後,不只船艙容易滿載,更能逐漸擴大運量,運用噸位更高的船舶運輸,達到規模經濟,降低單位成本、減少靠港次數,又有運送時間加快、服務班次更密、範圍更廣等好處。他畫三個圈 讓台中日船商從對手變夥伴但打群架的想法在當時是全新概念,尤其競爭對手間部分客源會重疊,客戶衝突時容易破局,過去又沒有成幼蚳牷A他找來的合作夥伴中國最大船公司中遠集團,和日本川崎汽船都對可行性半信半疑。他如何說服別人嘗試成敗未知的事?「我畫了3個圈圈,代表三家公司各自主力業務範圍重疊不多,」盧峰海靠一張圖說服對方。只不過,舉凡客戶取得、艙位分配、停靠碼頭的先後順序,都涉及利益分配和成本。若真有衝突,則透過「熱線」親自溝通解決。他不怕讓利 適度妥協才能擴大利益圈隨韓國韓進、長榮海運陸續加入,成員由3家增為5家,增加了溝通複雜度和營運衝突機率,成員間競合關係更微妙,維持聯盟的難度也越高。必須從過去單打獨鬥時自己主導,調適為適度喪失自主,適度妥協和讓利的心態。盧峰海說:「犧牲小的,才能成就大的。」以美西航線為例,可能有聯盟成員客戶要停靠洛杉磯、有的則要停靠奧克蘭,這時候只有妥協,犧牲成本,兩個港都停靠;甚至彼此各自攬貨時遇到競爭客戶等利益衝突問題,也得適時讓步,「這次這個客戶給你,這個就給我。」他透露。這股熱情,盧峰海讓全球第一個航運聯盟成旦B作,讓陽明越做越大,也讓他成了今日的台灣海運業整合王。

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